助推集团公司高质量发展

编者按

近年来，集团公司各企事业单位积极开展管理创新工作，探索出许多卓有成效的典型做法，并总结形成了众多先进管理经验。在集团公司第五次管理创新经验交流会上，12家单位结合实际工作，详细介绍管理创新的主要措施和取得的成效，并分享各自的工作体会。这次会议既是一次优秀创新成果的集中展示，又是一场典型经验的分享盛宴。先进标杆的示范引领将不断推动更多单位持续开展精细管理、对标管理、岗位责任制管理，加强管理基础工作，深入推进企业管理数字化转型，总结提炼可固化、可复制、可推广，并经得起实践检验的创新成果，为集团公司高质量稳健发展增添动力活力。

科学设计纳税筹划方案，提升税收管理水平

财税价格部

在集团公司海外业务快速发展的同时，国际税收管理也面临着多主权监管、多法律体系和多税制体系的现状，海外税收环境趋严，筹划空间变小，税收风险不断增加。

财税价格部贯彻落实集团公司依法纳税的理念，不断完善税收管理架构体系，实行“统一筹划、分层实施、分级负责”税收筹划方式，确立“依法筹划、依法纳税、合规有据、风险可控”税收管理原则，积极了解中国、业务所在国和相关国家法律法规、国家税收监管、反避税的规定和要求，全面分析纳税筹划方案存在的风险，判断方案风险程度，平衡方案的收益和风险关系，注重事前筹划和整体筹划，梳理归纳各国税法和国际税收协定，总结提炼出与集团公司纳税筹划业务关联度大、使用频率高的条款，融入纳税筹划要点中，全面翔实反映筹划要点，分为企业设立、生产经营、筹融资、转让定价、重组、利润分配、退出、反避税措施及争议应对、区域协调、税务报告和中介机构使用等内容，涵盖企业全生命周期业务活动，并通过组织翻译成英文版本，推动《分国别纳税筹划指引》的国际化应用。《指引》为海外企业提供了框架性制度指导，推动了海外项目依法、有效开展纳税筹划。集团公司海外企业税收管理水平不断加强，海外业务整体效益获得提升。

转变建设与管理方式，打造标准化智慧化油气田

勘探与生产分公司

面对油气需求快速增长、资源劣质化严重、建设与管理方式落后等严峻挑战，勘探与生产分公司全面开展标准化智慧化建设与管理，从根本上转变了传统的油气田建设和生产管理方式，显著提升了油气田建设和生产管理水平。

勘探与生产分公司着力开展顶层设计，明确工作思路、目标和保障措施，开展技术攻关，研发推广14种不同类型油气田建设模式和配套技术，为实施标准化奠定基础。通过推行以三维模块化定型图设计为核心的标准化设计，转变了设计方式；通过开展以模块工厂化批量预制和并行施工为显著特征的模块化建造，转变了施工方式；通过研制智能一体化集成装置，转变传统以单一功能设备平铺布置为主的中小型站场和大型站场生产单元建设模式；通过建立包括覆盖油气地面生产各环节的数据采集与监控子系统、数据传输子系统和生产管理子系统的中国石油智慧化油气田生产管理系统，转变了生产管理方式。通过开展标准化智慧化油气田建设与管理，标准化设计覆盖率达到95%，工厂预制化率达到85%，智慧化油气田建设覆盖率达到98%，实现了地面建设与管理“质量、速度、效益、安全环保”的有机统一，有力支撑了中国石油世界一流综合性国际能源公司建设。

构建一体化规划动态闭环管理体系，推动企业管理能力提升

天然气与管道分公司

面对“十二五”以来天然气销售出现亏损、质量效益与规模速度存在“剪刀差”的难题，天然气与管道分公司发挥规划引领作用，着力通过建立科学有效的规划管理体系获得业务可持续发展能力。

这个体系以系统最优为目标、以目标管理为核心，涵盖规划编制、监控、调整、评价全过程，包含“两级三类”的规划动态闭环管理，共建成包括目标、内容、评价、技术支撑和监控与组织保障五大分支体系。在目标体系方面，采用战略地图等方法，从财务、运营、客户、成长四个方面，设置各类目标/指标201项，有效保障不同层级不同种类规划目标一致；在内容体系方面，根据业务特点、能力架构和实施主体，差异化制定了专业公司/地区公司两级、总体/专项/区域三类规划的内容和模板；在评价体系方面，按不同层级不同规划，从战略性、科学性、先进性、执行性、合规性五个一级维度和14个二级维度设置差异性权重，全面评估和保障各项规划质量；在技术支撑体系方面，运用最优化理论、系统评价方法和信息化技术，建立了管网运销优化模型、价值评估模型、规划数据库、规划管理信息系统、规划工具箱等五大关键技术和方法；在监控与组织保障体系方面，建立了包括以季度为周期的规划监控和组织、流程、人员保障等基础保障体系，实现了管理的规范化。一体化规划动态闭环管理体系全面运行后，主要单项成果已连续四年在相关企业每年60项以上规划中应用，实现了天然气与管道核心业务全覆盖，平均提高规划编制效率20%以上，提升规划管理效率超过40%。

基于全方位优化的开源节流降本增效管理

大庆油田

面对当前石油技术服务行业竞争更加激烈、油田低成本开发需要强化成本控制、企业生产经营成本管控难度加大等问题，大庆油田井下作业分公司全面实施基于全方位优化的开源节流降本增效管理，在控制成本、提高效率、增加效益等方面下功夫，激励技术创效的增长点、止住无效成本的出血点。

基于全方位优化的开源节流降本增效管理，立足于生产经营管理实际，应用精益管理理论，按照“国际化立标、专业化运行、自动化配套、信息化引领、标准化管理”的思路，以技术工艺优化为手段，以生产运行优化为前提，以管控措施优化为重点，以标准化管理为基础，以安全环保优化为保障，通过优化技术创新、实现技术创效，优化生产组织运行、提高施工效率，优化物资管理、降低物资成本，优化管控措施、提高消耗控制能力，优化市场开发模式、实现市场增收，优化信息平台建设、提高管理效率，优化基层两册建设、全面推进标准化管理，优化安全环保管理、降低施工风险，最终实现了传统施工模式向高效流水作业方式转变，人力劳动向机械为主转变，传统管控向数字时代转变，经验操作向规范执行转变。企业的劳动组织结构更加合理，生产效率得到有效提升，外部市场有效拓展，取得了显著的经济效益和增油效果。

实施效益风险管控，实现精细投资与成本管理

辽河油田

面对低油价冲击和集团公司深化经营自主权改革的严峻形势，辽河油田坚持效益导向，将工作重心由追求产量向提高效益转变。

辽河油田以油田生产的最小单元——油井为控制单元，创建油田效益风险管控模式，对油气生产的全过程实施效益风险管控，从源头避免无效低效投入。制定新井效益评价标准，建立效益审核流程和投资优化模型，优化新井投资结构，实现新井投资、产量与成本优化配置，保证新井设计与实施的效益起步；创建油井措施风险预评价模板，建立“三级论证”体系，规范风险管理流程，实现油井措施成本预控管理；建立油井效益分类标准，按照“高效益井增加投入、有效益井稳定投入、边际效益井控制投入、无效益井否决投入”的经营策略，引导资金优先投向高效、有效井，对边际效益井、高成本井实施“一井一策”管理；建立高成本井预控管理流程，控制高成本井产生，按月监控油井效益状况，对高成本井既亮“红牌”又定措施，推动油井效益升级；建立效益配产模型，打破行政单位、原油品质、区块之间的界限，通过变动成本和贡献值的合理匹配，保证产量、成本优化配置，实现从能力配产向效益配产的转变。通过效益风险管控模式，辽河油田实现了精细投资与成本管理，保证了每一个项目、每一口井、每一吨油的价值最大化，最大限度地实现了企业效益最大化。

“五位一体”全面发力，持续提升勘探生产效益效率

塔里木油田

面对国际油价低迷、国内需求放缓的严峻外部形势以及勘探对象日益复杂、资源品质逐渐变差等内部困难，塔里木油田从“优选勘探目标、优化设计方案、加强过程管控、强化技术攻关、健全制度体系”五个方面全方位发力，持续提升勘探生产效益效率。

围绕油气勘探“提速提质提效”总体目标，塔里木油田着力推动三个转变：勘探思路由重阵地向重新区转变，突出新区新领域、突出中浅层、突出开发可动用；成本控制由抓过程向抓源头转变，把强化方案论证、优化方案设计作为控投降本的主要抓手，实现从源头控制钻完井成本；钻井提速由抓局部向抓全局转变，实现井段提速向全井提速、由钻井提速向钻完井提速、由单井提速向区块提速的转变。塔里木油田采取整合各专业为一体的全生命周期勘探生产管理，强化责、权、利的统一和责任的落实。创新“单井招标、区块招标和N+X总承包”相结合方式选商，降低成本同时优选施工队伍。创新“六步法”钻井过程管理模式，促进现场管理水平提升，削减生产过程的风险。创新对乙方队伍采取奖金、荣誉与工作量相结合的奖励形式，形成竞赛氛围。通过以上举措，塔里木油田新区新领域获重大突破，全面完成年度三级储量任务，物探和钻完井工作提速、提质、提效全面开花，控投降本取得显著成效。

全面开展“五定”工作，打造现代化“油公司”模式

新疆油田

在资源品质下降、考核政策收紧、收入不升反降、人才流失严重、经营形势异常严峻等诸多困难情况下，新疆油田围绕“做大做强勘探开发业务，压缩退出低端低效业务，分离移交社会公益业务”改革总体思路，剥离主副业务，整合同质同类业务，全面开展“五定”，促进油田业务“瘦身”和主营业务“轻装”。

为激发严峻经营形势下的发展活力和创效能力，提高整体管理效率，优化改善队伍结构，新疆油田从2016年开始实施定责、定编、定岗、定员、定上岗规范“五定”工作，通过加强顶层设计，明确目标任务；通过剥离主副业务，实现“瘦身健体”；通过主线支线分解，优化职能配置；通过压缩管理层级，精简组织机构；通过一体化复合化设计，科学设置岗位；通过理论结合实际，提高定员水平；通过畅通“五定”后路，改善队伍结构。“五定”工作实施后，新疆油田公司职能界面更加清晰，责权利明确；机构人员大幅压缩，编制体系精干高效；机构管理费用降低，人工成本全面压缩。公司机关机构数量、编制定员、处级职数分别下降40.4%、22.1%和32%，公司下属二级单位总定员压缩26%，科级及以上机构减少112个。

创新实施增储建产一体化，构建大勘探体系

大港油田

2014年下半年以来，国际油价持续低迷，大港油田的抗风险能力和可持续发展能力面临严峻挑战。盈利难、效益升级难、规模动用难、稳产上产难四大难题，严重影响公司的勘探开发、提质增效和稳健发展。

大港油田找准问题、深入剖析，针对增储建产“两本账”、科研生产重复投入、勘探投资回收周期长的问题，积极探索老油田持续稳健发展的新路径，创新提出增储建产一体化管理模式，在新增储量和新增储量区产能建设中，实施职能管理集合化、方案管理同步化、井位研究统筹化、投资管理严细化和现场实施联动化。打破勘探开发传统的“接力棒”模式，整合成一个专业相近、管理相通、目标相同的大勘探体系，既努力寻找储量，夯实油田发展资源基础，又更加注重动用储量，充分挖掘储量的经济价值，较快地把资源变成产量，提升公司整体效益。经过三年多的实施，取得了明显的管理效益和经济效益，油田公司调整职责分工，增储和建产由同一名副职主管，整合机关部门管理职能，形成统一的增储建产管理职能，管理职能由“九龙治水”变成“一龙治水”；50%以上的新增储量区实现“当年发现、当年增储、当年建产、当年增油”，探井成功率提高9%，工作量完成率提高23%，勘探综合成本下降20%，累计节约投资4.2亿元以上，内部收益率在20%以上。

推进系统性经营管理变革，实现全方位降本增效

吐哈油田

2014年下半年以来，面对国际油价断崖式下跌和油田自身发展矛盾突出的严峻形势，吐哈油田坚持以经济效益为中心，深化改革创新，推进系统性经营管理变革，实现了“投资、单位操作成本、油气完全成本和员工总量”四个指标硬下降。

吐哈油田坚持高效勘探和低成本开发，持续加大科技创新，优化投资结构，强化单井评价，优化建产方案，提升建产效益。按照“业务高端化、人员精干化、资产轻量化、技术优特化”发展定位，持续优化业务结构，外包19项低端低效业务，退出扭亏无望炼化业务，逐步剥离企业办社会职能，降低企业运行成本。以统一高效为原则，开展管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化的“四化”建设，合并撤销冗余机构，精简组织体系。加强营销增效，提高轻质油销量，实施招标采购体系重构，发挥规模采购优势，优化库存管理模式，缩小库存规模，减少资金占用。通过清退社会化用工、自然减员等方式，3年减少用工4096人，推进员工内部退养政策，开展“双序列”改革，打通科技人才职业上升通道，充分挖掘科技人员潜力，推行多维绩效考核，拉开同一考评单元的奖金差距，激发全员工作积极性。通过系统性经营管理变革，吐哈油田充分释放了改革红利，缓解了低油价对经济效益的冲击，促进了企业的可持续发展。

以积分制管理激发员工内生动力活力

四川销售

面对用工规模大、身份复杂、素质参差不齐、管理幅度和难度大等特点，四川销售在构建加油站员工激励机制等方面进行了一系列探索，充分挖掘员工潜能、激发员工工作积极性和创造性,提高企业经营效益及服务水平。

四川销售本着“结构清晰、指标明确、简单易行、正向激励”的总体思路，建立了一套体现员工价值贡献、阶梯式成长通道、持续正向激励的加油站员工积分管理制度。积分不直接与员工薪酬挂钩，长期积累，用于员工“进、退、留、转”等动态管理，与业绩考核共同构成当期绩效与长期贡献、显性绩效与潜在素质相结合的员工综合评价体系。其中，积分与业绩考核、员工奖惩是互为补充的关系，主要通过对员工能力、行为、贡献的累计积分来进行正向激励，体现员工价值贡献，拓宽员工阶梯式成长通道，推动员工全周期职业生涯规划管理。加油站积分制管理以积分来衡量员工的价值贡献，突出对员工的正向激励，注重发挥加油站经理人的积极性，反映和考核员工的综合表现，以信息系统为技术支撑，实现了全员全方位量化考核。积分制管理不仅提升了制度的执行力，有效调动了员工积极性，还营造了积极向上的企业文化，为员工岗位价值评价提供了量化标准。

三转变三确保，推进低油价下的管理模式创新

中亚公司

2014年国际油价急剧下跌，对矿费制项目产生致命性冲击，上游项目面临生存危机。中亚公司以二次创业为核心，提出全面转变发展方式，从投资和规模驱动全面转向质量和效益发展的模式。

中亚公司按照顶层设计优先的原则，全面推动三个转变，即从项目效益最佳向产业链全过程整体利益最大化转变，从年度效益最佳向合同期效益最大化转变，从注重产量向注重开发质量和经济效益转变。在生产经营中，高度重视注水工作等开发质量工作，夯实油田开发基础；将考核原油作业产量转变为原油商品量，努力提升经济产量；严控操作费、管理费、财务费、折旧、合同附议、合同延期、开发工作量及投资等关键要素，实现中方整体利益最大化。在原油销售中，按照项目股权比例综合平衡炼厂供油结构，确保整体利益最大化；增加出口配额，按照最高净回价确定销售方向；努力推动提升成品油价格，提升上游项目效益。在原油加工中，控制炼厂加工费上涨，努力实现效益向上游转移。在投资管理上，按照“四保三暂缓”原则严格投资管理：保有效益的钻井与增产措施、保注水工作、保区块、保与安全有关的投资，暂缓风险勘探投资、与增效不直接相关的投资、不影响安全与稳定的投资。在管理模式上，充分考虑项目股权差异较大的特点，根据实际情况统筹制定不同的管控模式，努力实现股东效益最大化。通过以上措施，中亚公司投资大幅缩减，近两年投资比高峰期分别下降了73%和66%，成本费用大幅控减，单位完全成本比2013年下降63.6%，销售推价增效成果显著，3年创效超4亿美元，油田基础工作持续加强，油田递减率逐年下降，措施有效率和增油效果持续提高。

构建“5+1”低成本发展模式，实现发展方式向集约型和效益型转变

西部钻探

在国际原油价格动荡、中国经济转型升级、石油行业减投压产、市场化改革加速的大背景下，工程技术服务企业只有努力通过改革创新、产业升级、发展转型和降本增效，才能提高生存发展能力，摆脱经营困境。

西部钻探认真分析国内外环境变化以及石油行业发展形势，对制约自身发展的瓶颈问题进行全面梳理，制定了“适应外部环境新要求，推进深层次改革创新，推进业务结构调整，实施低成本发展，稳步提升创效能力，打造西部和中亚地区最强的工程技术服务公司”的改革发展目标，以对标管理和精细化管理为主要手段，通过推进大项成本专项治理降低变动成本、推进“四单井”管理降低一线生产成本、推进生产组织优化降低生产组织成本、推进组织机构和用工改革创新降低人工成本、推进科技创新实现科技降本等5项新举措，通过完善成本考核激励机制为低成本发展提供有效保障，使公司成本管理理念得到进一步增强，成本管理制度更加完善，成本管理方法也更加先进，发展形成西部钻探公司特有的“5+1”低成本发展新模式。这一发展模式推动西部钻探形成了精细成本管理长效机制，加快实现生产经营方式由粗放型向集约效益型转变，为公司转型升级、走可持续发展道路奠定了坚实基础。